2018年，中国建材营业额达3500亿元，位居世界500强第203位。

从资不抵债的草根央企到挺进世界500强，在董事长宋志平看来，是“因为选择了混合所有制，选择了与民企的合作，选择了国有企业市场开放。”

2002年，宋志平出任北新建材上级单位中新集团（中国建材集团前身）总经理，经过债务重组和战略转型，中国建材确定了以水泥为主流业务的思路，但面临发展资金的难题。

2005年3月，中国建材将所属两家A股公司北新建材、中国玻纤和集团仅有的有利润的企业组合，成立了中国建材股份。

次年3月，中国建材在港交所上市，合计融资110亿元。同年，中国建材收购徐州海螺水泥厂，终止了价格战，使当地水泥价格回归正常，还拥有了当时最先进的水泥万吨线，探索到一套重组后管理整合的有效措施。从此，中国建材开启了漫长的联合重组之路。

2007年前后，在浙江水泥企业恶性竞争下，几乎所有企业都在亏损。当年，宋志平约了占据当地半壁江山的4家企业老总在西湖边喝茶。期间，他端出“三盘牛肉”（即公平合理定价、给民企创业者留有一定股份、吸引创业者成为职业经理人），经过协商，最终促成联合重组。

两年后，中国建材组建成立南方水泥。南方水泥成立后三年时间里，重组了150多家企业。

2009年，北方水泥成立；2011年，西南水泥成立。

自重组以来，中国建材已先后联合重组近千家企业。截至2013年底，在中国建材集团各级企业中，混合所有制企业数量超过85%。

在联合重组过程中，宋志平还提出“三七原则”。“正三七”是中国建材集团持有上市公司30%以上股份，作为第一大股东进行相对控股。他指出，发展混合所有制就是在“相对控股”“第一大股东”“三分之一多数”等基本前提下，探索多元化股权结构，重点是要引入积极股东；“倒三七”，指中国建材集团的H股上市公司采取“倒三七”的股权结构，即约70%的股份由上市公司持有，给其他投资者或民企创业者保留约30%的股份。

2014年，中国建材集团入选国资委首批混改试点企业名单。

2018年，由中宣部、中央广播电视总台联合制作的电视纪录片《我们一起走过——致敬改革开放40周年》，收录了中国建材重组混改和创新转型的故事。

因为在混改方面的成就，宋志平也被称为“中国混改第一人”。

以下为对话实录：

小标：“三盘牛肉”原则与混合所有制改革

新浪财经：你在《中国式并购与整合》中说：中国人不喜欢听到“并购”，所以叫“联合重组”。在近千家水泥企业的重组过程中，如何说服民企管理层放弃独立运营，参与重组？

宋志平：企业做到一定的规模，生产力发展到一定的水平，是需要并购的。但中国人觉得，并购很没有面子，所以中国建材当时提出的是“强强联合”，即使有些企业并不强，但我们也这样提，大家反而很乐意，因为联合符合中国人的文化特点。

完成了500多吨的大规模的重组后，中国建材成为了全球最大的水泥供应商。在重组的过程中，我们秉承的是共融、包容、融合的思维。区别于并购中冰冷的“你来我走”，中国建材提倡“相互融合，共同发展”。我一直提倡“三盘牛肉”原则：一是公允定价，不欺负被重组企业；二是原管理层继续做职业经理人；三是保留部分股权，继续做企业的所有者。如此，在联合重组的过程中，我们深受被重组单位的欢迎。

新浪财经：从初到中国建材集团，公司有着33亿的债务，经重组近千家水泥企业，到现在跃居全球最大建材企业地位。从突破负债到走向盈利，中国建材成功的关键是什么？

宋志平：中国建材开始是一家资不抵债的小央企，也只有20亿元的年收入。建立初期，压力非常大。中国建材怎么做，成为了最大的问题。在经过一番选择后，决定走市场化改革的道路，我提出了“央企市营”，核心就是混合所有制。确认了走什么路之后，留给中国建材两个问题：资金从哪里来，企业从哪里来？

资金的问题，通过上市融资，加上混合民企资金和中国建材自身的资金，这样解决了资金的问题；企业哪里来？从市场上来。中国建材在过剩的市场当中，没有采用新建模式，而主要是通过企业联合。事实证明，这套思路适应了市场的规律，中国建材从最初的20亿元年收入到2018年的3500多亿元的年收入，位列世界500强203位，如神话般。

包括国药集团，2009年我初到时，只有360亿元的年收入，2014年后我离开时，国药已经成为世界五百强。2018年国药做到了4000多亿元，排在世界500强第169位。因为选择了混合所有制，选择了与民企的合作，选择了国有企业市场开放，所以使得他们有了今天。

“一带一路”走出去要将心比心

新浪财经：在去产能，市场需求下降的大环境下，水泥、轻质材料、玻璃制品、工程服务这四个中国建材的核心业务板块，哪个会是突破口？

宋志平：中国建材现在是水泥业务、新材料业务、国际工程业务三足鼎立。水泥是中国建材的基础业务，中国水泥使用量占到全世界水泥总量的60%，虽然水泥产量已经到了峰值，但中国建材的水泥是全球第一，全球每10吨水泥，就有中国建材的1顿；中国每10吨水泥中，就有中国建材2吨，所以中国建材不会放弃这个核心业务。

此外，中国建材在大力发展新材料。其中，光电材料、复合材料、膜材料、石墨材料、人工陶瓷、人工晶体这6种材料，和国家战略有关，也是西方卡我们脖子的项目。

中国建材能将这些新材料产业化，并且在全球市场并跑，甚至领跑。其中，中国建材供应了中国市场70%的碳纤维。包括手机、液晶电视的显示玻璃，中国建材都可以提供，而且发展的很快，2018年我们的新材料业务，有100多亿元的利润。

第三是我们的国际工程。全世界65%—70%的水泥和玻璃都是中国建材的。在一个大的行业里，一个公司在全球能占到这个比重的几乎没有，但是中国建材做到了。特别是在“一带一路”的建设中，中国建材过去这些年，发展国际工程业务，做了几百条生产线，支持了很多的中国建筑公司搞“一带一路”建设。

新浪财经：你曾经说，有关领导希望中国建材走出去，成为“一带一路”建设中中国的一张名片。目前，中国建材做了哪些方面的工作，认可度怎样？

宋志平：“一带一路”方面，过去，中国建材主要是水泥厂和玻璃厂的建设，以满足城市化、工业化大量的基础建设，现在则从基础建设演变为工业发展。中国建材除了做好基础之外，更多的还有工业生产领域的支持，包括投资研究院、国际实验室、建立标准培训的技术人员。

我们也输出智慧工业，帮助他们管理企业，做基础的管理服务；建立覆盖非洲的建材连锁，促进当地服务业和商业物流的发展。

对“一带一路”，我认为重要的是建立国际化融合的理念。在这个过程中，我们遵循三条原则：一、为沿线国家经济发展做贡献；二、与当地企业合作；三、为当地人民做好事。曾有赞比亚的国家领导问我为什么来他们国家投资，我就讲了这三点，他们听到很高兴，消除了他们的担心，赢得了认可。

另外，我们在埃及合作了一个世界最大的水泥厂，有6条生产线，在水泥的建设中，我们与埃及8家企业合作。高峰时期，中资企业人员两千多，埃及企业员工一万多人，埃及投资方非常高兴，广受当地人民欢迎。在赞比亚做工业园之前，我们先给当地老百姓打了100多口井，建了学校、医院，而后才开工厂，当地人民载歌载舞的欢迎我们。

所以我认为，“走出去”要为当地人民服务，帮助他们发展经济，同时，我们在发展过程中分享一些效益；“走出去”要关注当地人民的诉求，要将心比心，尊重当地文化，只有这样，才能走得长、走得深。

新浪财经：回头来看，如何通过中国建材的发展窥探中国经济的发展？

宋志平：中国建材的发展得益于走了改革开放之路，我们国家的经济发展同样得益于改革开放。从这点来看，我们现在是碰到了不少困难，包括贸易摩擦、西方贸易保护主义，这是客观规律，但不足以大惊小怪，需要我们努力去克服。

中国未来的经济前景是非常光明的。我们要坚持改革开放，坚持创新和转型来适应新的发展。过去，我们国家提的是高速增长，解决的是发展速度和规模的问题；现在我们说要高质量发展，进行供给侧结构性改革，要把质量放在第一位，这两个阶段都是重要的，也是我们所经历的。

今年，中国有129家企业进入世界500强，高于美国的120家，其中大陆有119家，和美国的数量是接近的。我相信，明年大陆的500强企业将会超过美国，这会是一个历史性的跨越。

“一生做好一件事”

新浪财经：这么多年来，你一直都是从事建材行业的工作。如果你有一个选择，你最想做什么？

宋志平：我们都想做更多事情，尤其年轻一代。事实上，如果你想做成一件事，还是需要深深扎根的精神。心猿意马结果都不是特别好。所以我一直说，“一生做好一件事。”像中国建材，做了四五十年了，才成为隐形冠军。所以，一旦选择了，就不要半途而废，坚持做下去。马云做互联网很成功，但2000年的时候，中国的互联网公司多如牛毛，随着美国的泡沫经济，网络泡沫经济，很多人都不敢了，但马云坚持了下来，所以才有了今天的阿里巴巴。我经常给年轻人讲，做企业是个苦差事。今天看到某某企业家，很光鲜，但他们在这个坚持的过程中经历的苦难你是想象不到的。

在今天这个爆炸性的社会，行行都有精英。有时，你觉得所处的行业竞争太激烈，转行了，结果另一行也是高手如林，反而不如你在原行业有优势。

所以，我建议年轻人、或是创业者，珍惜核心业务，在核心业务中去细分市场，去精耕。做企业不是短暂的昙花一现，是个长期的苦差事。

新浪财经：大家对你的评价有“企业思想家”、“中国的稻盛和夫”、“水泥大王”、“国企改革的铺路石”、“我国混合所有制改革的先行者”。你更喜欢哪个称呼，为什么？

宋志平：我比较喜欢“企业思想家”。我做企业40年了，在这40年的实践当中我有不少的思考，企业发展管理的思想非常重要。有人问我说，老宋你做了两个世界500强，会不会做第三个？我说不会，我希望年轻人去做更多的世界500强企业。今年我63岁了，今后能贡献给大家的，可能不再是体力，而是过去的经验，亦或是教训。

其实，国与国的竞争实则是企业之间的竞争，企业的竞争则是发展理念和经验思想的竞争。在我看来，企业要做到一定的规模，需要优秀的企业家，但更需要能够创造更好的思想给年轻一代的企业家。